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"엔지니어링 조직론 초대 ~ 불확실성에 마주 사고와 조직의 리팩토링"독료

인간은 본능적으로 모르는 것을 피하려고한다. "불확실성에 마주 '의 어려움을 어떻게 극복하고 자신과 회원과의 인간 관계, 팀 관리에 활용할 위하여. 경영자와 엔지니어의 인식의 차이를 어떻게 채울 것인가? "민첩한 팀"을 목표로는? 기술적 부채를 해소하려면? 경영학이나 심리학, 소프트웨어 공학 등의 지식도 원용하면서 중요한 질문에 대한 해결책을 제시하고있다 책.

■ 리팩토링하라
"문제 해결을 지향한다면, 코드뿐만 아니라 사람들의 생각 · 조직 · 사업의"구조 "이야말로 리팩토링해야 말라"

소프트웨어 개발 현장에서는 많은 불합리과 감정의 대립이 일어나고있다. 마치 인간의 사고에 버그가 포함되어있는 것 같은 상태.

소프트웨어의 실현에있어서의 「시작」는 애매한 요구 인 경우가 많다. 거기에서 구체적이고 명확한 출력으로 진행한다. 실현에 이르기까지 모호성을 줄이고 구체성 · 명확성을 높이기 행위가 엔지니어링이다.

엔지니어링에서 중요한 것은 "어떻게하면 효율적으로 불확실성을 줄일? '라는 생각. 소프트웨어 개발을 성공시키기 위해서는 "생각의 리팩토링"가 필요하다.

■ "환경 불확실성 '과'통신 불확실성"
불확실성은 어디에서 나오는 것인가. 그것은 미래 타인는 "모르는 일"이다. 미래는 그것이 온다까지 모르는 것이 행동과 실험 관찰에 의해 밝혀져 간다. 이것을 「환경 불확실성 "고 말했다. 반면 다른 사람은 자신은 이해하지 못하고 의사 소통을 통해서만 줄일 수없는 것으로, "통신 불확실성"고 말했다.

불확실한 것에 마주 때는 불안을 동반한다. 사람은 불안되면 본능적으로 피하거나 공격을 선택해 경향이다. 이 불확실성을 낮추려면 정보를 만들어 낼 필요하다.

이를 의식하고 있으면 엔지니어는 불확실한 요구 사양이나 불확실한 실현 수단에 스트레스를 느끼는 일이 줄어들 것이다. 소프트웨어를 쓰는 것 외에 불확실성을 줄이는 수단이 있으면, 그것을 제안 해 나갈 수 엔지니어링의 일부이다.

복잡한 문제를 간단한 문제로 변환하려면 "논리적 사고의 맹점" "경험주의와 가설 사고」 「시스템 사고 '라는 세 가지 개념이 유용합니다.

■ 논리적 사고의 맹점
논리적 사고는 "규칙과 사상을 정확하게인지 할 수" "제대로 연역 할 것 '이라는 두 가지 전제가 충족 될 때 가능하게된다. 따라서 자신이나 타인의 인정이 언제 어떻게 왜곡하는지 알아야한다.

게다가 중요한 것이 부정적인 감정과 불안을 일으킬 "인지의 왜곡 '을 제거하기위한 것이다.

■ 경험주의와 가설주의
불확실성을 확실하게 해 나가 그것을 이해 한 후, 실험을 통해 지식을 습득하고 "모르는"을 행동으로 파악하는 것이 필요하다. 요점은 "행동하고 확인 '라는 발상이다.

경험주의를 잘 작동 시키려면, "행동 할 수있는 일 '과'행동의 결과 발생한 것을 관찰 할 수 있는가 '라는 2 점을 중시해야한다.

경험주의의 생산성을 높여주는 것이 「가설 사고 '이다. "가설 생각"약간의 정보에서 대담하게 추론하고 그 정확성을 검증한다는 생각

■ 시스템 사고
사람은 문제를 개인의 책임으로하고, 전체 상을 파악하지 않고 국소 최적 생각을하기도 버린다. 시스템 사고는 그것을 이해 한 후, "그것은 전체 그림이 아닐지도 모른다" "문제는 관계에있는 것은 아닌가"라고 문제의 구조를 푸려고한다. 갈등이 생겼을 때 한 차원의 관점에서 전체의 관계를 파악하고 있기에 갈등을 해소 이끌 것도 시스템 사고의 장점.

■ 진정한 커뮤니케이션 능력과
통신 불확실성, 즉 커뮤니케이션의 불확실성은 정보를 아는 사람과 모르는 사람을 분단 해 나간다. 이는 "정보의 비대칭 성 '이 확대된다. 사람은 자신의 과제를 타인도 파악하고 있다고 착각하기 십상이다. 혹은 알지 달라는 욕망에 따라 행동하는 경향이있다.

또한 인간의인지 능력에는 한계가있다. 따라서 제한된 범위에서만 합리적인 행동을 취할 수 없다 "제한적 합리성 '도 생긴다.

■ 멘토링
멘토링은 스스로 생각 인재를 만드는 기법 것. 대화를 통해 멘토링하는 사람의 사고력을 일시적으로 대여, 생각의 폭을 넓혀 간다. 이는 당사자의인지를 보정하고 다음 행동을 촉진하고 성장시켜 나가는 방법.

멘토링이 직접 무언가를 가르 칠 수 (티칭)보다 나은 점은 멘티의 눈치 응용력이 몸에 붙는다는 점이다. 이 응용력은 타인으로부터 주어진 설득에 의한 지식이 아니라 스스로의주의에 의해 지식을 습득 할 때 생긴다. 전자를 '타자 설득', 후자를 '자기 설득 "한다.

멘토링은 다른 사람 설득보다 자기 설득을 중시하고 그 획득을 촉구 해 나간다.

■ 심리적 안전
구글의 노동 개혁 프로젝트에 따르면, 팀의 생산성과 가장 강한 관계있는 요인은 "심리적 안전 '이라고한다. 심리적 안전과 대인 위험을 매우 문제 없다는 신념을 팀에서 공유하고있는 상태의 것. 개개인의 경력이나 자기 이미지 등에 부정적인 영향을 미칠 아니라 자신을 표현하고 일할 수있는 상태를 의미한다. 심리적 안전성을 높임으로써 얻을 수있는 효과는 멤버가 솔직하게 말할 수 건전한 논의가 실패가 완화되는 점이다. 또한 조직의 장애물이 아니라 목표에 집중할 수 있고, 혁신이 자극된다.

■ "민첩한 팀"자기 조직화
애자일은 "팀이 환경에 적응하여 불확실성을 가장 효율적으로 줄일 수있는 이상적인 상태"이다. (구체적으로는 정보의 비대칭 성이 작고, 심리적 안전성이 높다. 또한 팀 전체 골 인식 수준이 높다.)

이러한 이상 상태를 향해 전진하고있는 집단을 "민첩한 팀」이라고한다. 이것을 자기 조직화라고 부른다.

애자일 방법론은 이상 상태에 팀이 향하는 위해 불확실성을 감소시키는 방법을 생각하기위한 조직 학습 방법이라고 파악하고있다. 구체적으로는 불안하게 마주 소규모의 대화를 중시하는 특정 역할에 구성원을 묶어 않으며, 사전에 대형 참사의 위험을 줄여두면 의사 결정을 지연해도 좋다고 생각 등을들 수있다.

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